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WIE DIE MARKE JACK WOLFSKIN DEN TURNAROUND SCHAFFTE

Wenn ein über Jahre erfolgreiches Unternehmen in die Krise gerät, sind umfangreiche Gegenmaßnahmen erforderlich. Organisation und Strukturen müssen infrage gestellt, die finanzielle Situation überprüft werden. Ebenso wichtig ist es aber, den Markenkern zu schärfen, die Produktpalette den Konsumentenbedürfnissen anzupassen und das Unternehmen neu zu positionieren, wie das Beispiel Jack Wolfskin zeigt.

Von Martin Scheele

Die Erwartungen waren groß, als der Finanzinvestor Blackstone den Outdoorausrüster Jack Wolfskin 2011 kaufte. Die globale Wirtschaft boomte, Outdoorbekleidung zog die Massen an, die Aussicht auf zweistellige Umsatzraten dieser Branche schien keine Fantasterei. Doch die Erwartungen erfüllten sich nicht. Es folgten einige turbulente Jahre, in denen Jack Wolfskin sogar in eine existenzbedrohende Krise geriet. Die Umsätze gingen stark zurück, die Schulden dagegen stiegen ebenso stark. Mitten in dieser dramatischen Lage übernahm die Top-Managerin Melody Harris-Jensbach den Chefposten. Sie war bereits bei Puma und Esprit als Vorstand für diese globalen Marken verantwortlich.

Melody Harris-Jensbach erkannte schnell, dass sich Jack Wolfskin zu stark auf den bereits gesättigten Markt in Deutschland fokussiert hatte und man sich auf einen ruinösen Preiskampf eingelassen hatte. Die Marke Jack Wolfskin drohte auf den Wühltischen zu landen. Auch hatte es Jack Wolfskin verpasst, einen schlagkräftigen Omnichannel-Vertrieb aufzuziehen.

JACK WOLFSKIN

ist ein deutscher Hersteller von Funktionsbekleidung, Outdoorausrüstung und -schuhen mit Sitz in Idstein im Taunus. Das Unternehmen ist zudem als Franchisegeber im deutschen Sportfachhandel tätig. Die Artikel werden in vielen europäischen Ländern und China sowie zukünftig auch verstärkt in den USA und Japan angeboten. Die internationale ­Expansion soll vor allem durch den US-amerikanischen Golfausrüster Callaway Golf Company vorangetrieben werden, der seit Anfang 2019 alleiniger Eigentümer von Jack Wolfskin ist.

„VOM ERSTEN TAG AN KOMMUNIZIERTE SIE FAIR UND TRANSPARENT MIT ALLEN MITARBEITERN.“

Gabriele Stahl

Harris-Jensbach gelang es, Jack Wolfskin zu reanimieren, indem sie die wichtigsten Faktoren einer Restrukturierung berücksichtigte. „Vom ersten Tag an kommunizierte sie fair und transparent mit allen Mitarbeitern“, weiß Gabriele Stahl, Leiterin der Industry Practice & Services von Odgers Berndtson. „Es müssen alle bitteren Fakten auf den Tisch gebracht werden, statt scheibchenweise die Wahrheit über den Zustand des Unternehmens zu kommunizieren“, sagt Stahl. Vor allem die Führungskräfte seien zwingend als Verbündete zu gewinnen, damit diese ihre Mitarbeiter von den notwendigen Einschnitten überzeugen können.

Am Anfang stand die Überprüfung der Cash-Situation, um eine Perspektive für mögliche Investitionen zu erlangen. Mit einer finanziellen Restrukturierung ging auch die Überprüfung von Entscheidungsstrukturen und internen Prozessen einher. Die Consumer-Expertin Harris-Jensbach entschlackte Strukturen, trimmte Prozesse auf Effizienz, reduzierte die Anzahl von Verkaufspunkten und straffte nicht zuletzt das Produktportfolio. Ihr Finanzchef und die Personalabteilung waren in alle Maßnahmen eingebunden. Das Ergebnis war beeindruckend: Umsatz und Gewinn stiegen wieder nachhaltig – und Jack Wolfskin konnte ein 25-Millionen-Euro-Darlehen der Eigentümer frühzeitig zurückzahlen.

Ihre ganze Konzentration widmete Harris-Jensbach anschließend der Belebung der Marke Jack Wolfskin. Sie fokussierte das Geschäft stärker auf sportlich aktive Frauen und jüngere Zielgruppen, sie ging ungewöhnliche Kooperationen ein, legte neue Linien auf und reanimierte das Produktportfolio. Digitalexperten sorgten für einen professionellen interaktiven Auftritt im Netz, um das Onlinegeschäft zu stärken. Schnellere Abläufe in der Logistik unterstützten maßgeblich die Erfolgsstory. Heute sagt Harris-Jensbach: „Produktseitig stecken wir noch im Umbruch, aber wir sind schon sehr weit vorangekommen.“

Gabriele Stahl
ist Partner bei Odgers Berndtson. Als Leiterin der ­Industry Practice Consumer Products & Services in Deutschland berät sie internationale und nationale ­Markenunternehmen in den Food- und Non-Food-Segmenten sowie Handelskonzerne und Multichannel-­Unternehmen.
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„WIR STEHEN FÜR DAS WOLFSRUDEL, NICHT FÜR DEN EINSAMEN WOLF“

positionen: Frau Harris-Jensbach, Sie stehen seit rund fünf Jahren an der Spitze von Jack Wolfskin. Wie hat sich der Outdoormarkt seitdem verändert?

Harris-Jensbach: Zwischen 2005 und 2008 boomte der Outdoormarkt regelrecht. Als ich als CEO von Jack Wolfskin startete, ­stagnierte die Branche jedoch und hatte teilweise mit rückläufigen Umsätzen zu kämpfen. Das lag daran, dass viele Wettbewerber, insbesondere international tätige Unternehmen, auf den Markt drängten. ­Zudem kamen Handelsmarken immer stärker auf. In der Folge entstand ein Überangebot, das auf die Preise drückte. Zudem erhielt das angestammte stationäre Geschäft Konkurrenz durch Onlineplayer.

positionen: Wie definieren Sie Outdoor heute?

Harris-Jensbach: Das Verständnis von Outdoor hat sich vor allem in den letzten Jahren stark geändert. War Outdoor einst begrenzt auf Sportarten wie Klettern und etwa Kayaking, ist es heute wesentlich breiter gefasst. Wer vor die Haustür geht und ein paar Meter weiter mit Schnee, Regen oder Wind zu kämpfen hat, braucht Funktionskleidung. Bereits da fängt unser Geschäft an.

positionen: Sie haben die Marke Jack Wolfskin in den letzten Jahren neu positioniert, das Image poliert und modernisiert. Wie ist Ihnen das gelungen?

Harris-Jensbach: Die Ausgangslage war nicht einfach, der Markt war, wie gesagt, übersättigt, unser Image hatte gelitten. Die erste Stellschraube war, auf Umsatz zu verzichten und in der Distribution aufzuräumen. Zweitens haben wir die Produktpalette aufgefrischt. Dieser Wandel musste durch eine veränderte Marketing- und Kommunikationsstrategie begleitet werden. Wir setzen seitdem stark auf ­Social-Media-Kommunikation – und haben darüber neue Zielgruppen angesprochen. Zudem haben wir uns wieder dem Kern unserer Marke, wie sie zur Gründung bestand, gewidmet. Viele junge Leute nehmen sich nach der Schulzeit ihre erste Auszeit und gehen für ein paar Monate ins Ausland, etwa nach Australien. Das bekomme ich persönlich im Freundeskreis meines Sohnes mit. Die jungen Leute interessieren sich für unser Angebot, ganz im Gegensatz zur jungen Generation früherer Tage.

Melody Harris-Jensbach
studierte an der Parsons School of Design in New York und kam 1986 nach Deutschland. Hier war die heute 58-Jährige zunächst Chefdesignerin für verschiedene Modelabels wie Viventy, Laurel und Esprit. 2008 wechselte die amerikanisch-südkoreanische Managerin zu Puma und war dort der erste weibliche Vizechef eines deutschen börsennotierten Unternehmens. 2012 kehrte sie als Product- & Designchefin zu Esprit zurück, bis sie 2014 den Vorstandsvorsitz des Outdoorbekleiders Jack Wolfskin übernahm.

positionen: Wie ist das neue Markenimage bei Ihren Kunden angekommen?
Harris-Jensbach: Die Veränderung lässt sich leicht an der Kundenstruktur unseres Onlineshops erkennen. Die größte Käufergruppe sind mittlerweile die 35- bis 45-Jährigen. Vor fünf Jahren waren dies noch die 45- bis 55-Jährigen. Wir haben also die gewünschte Verjüngung unserer Zielgruppe erreicht. Hinzu kommt, dass das neue Markenimage auch ganz neue Zielgruppen anspricht. Wer heute Aktivitäten draußen unternimmt, ob Caravaning oder E-Biken, der kauft sich spezielle Kleidung dafür. Hinzu kommt der Gruppengedanke: Jack Wolfskin war und ist immer stark, wo es um Gruppenaktivitäten geht. Wir stehen für das Wolfsrudel, nicht für den einsamen Wolf.
positionen: Welche Rolle spielen Frauen als Konsumenten von Outdoorbekleidung? Was unternimmt Jack Wolfskin, um in diesem ­Bereich stärker zu werden?
Harris-Jensbach: Der Anteil der Käuferinnen beläuft sich derzeit auf rund 45 Prozent, mit steigender Tendenz. Frauen möchten nicht wie Männer aussehen, auch was Outdoorkleidung angeht. Wir sehen, dass Frauen tendenziell weichere Materialien, eine andere Linienform und feminine Farben bevorzugen. Darauf reagieren wir mit dem passenden Angebot.
positionen: Sie sind eine Kooperation mit der Luxusmarke Versace eingegangen. Was war Ziel dieser Kooperation? Wie wurde die neue Linie angenommen?
Harris-Jensbach: Wir wollten überraschen – das ist uns gelungen. Auch diese Kooperation der sehr gegensätzlichen Partner hat die Wahrnehmungen bei den Verbrauchern positiv geändert. Wir sind kein Nischenanbieter, sondern stehen für Performance und Wachstum. Auch mit dieser Kooperation haben wir die Definition von Outdoor erweitert.
positionen: Jack Wolfskin hat sich im Bereich Nachhaltigkeit schon früh engagiert. Welche nachhaltigen Maßnahmen setzen Sie bei der Produktion Ihrer Kollektionen um?
Harris-Jensbach: Bereits seit über 20 Jahren sind wir mit nachhaltiger Produktion unterwegs. So haben wir es geschafft, PVC aus unserer Produktion zu verbannen. Der Schritt hat vier Jahre gedauert. Unsere neueste Aktion dreht sich um recyceltes Plastik. In Kooperation mit der spanischen Firma Seaqual stellen wir innovative ­Fasern ausschließlich aus recyceltem Meeresmüll her. Dafür ist eine Flotte von 400 Booten und rund 1.500 Fischern in der spanischen Mittelmeerregion jeden Tag im Einsatz. Die aus PET-Plastik gesponnenen Garne finden sich seit diesem Sommer in rund 25 Prozent unserer Kollektion.
positionen: Die Digitalisierung hat längst auch in der Outdoorbranche Einzug gehalten. Welche neuen Technologien setzen Sie in Ihrem Unternehmen ein?
Harris-Jensbach: Die Digitalisierung hilft uns, Prozesse effizienter zu machen. An erster Stelle in der Logistikkette, aber auch im Onlineshop. Was Produktionstechnologien angeht, sind andere Branchen in der Digitalisierung noch weiter, etwa die Lebensmittelbranche. Aber auch bei diesem Thema ist unser Eigentümer Callaway ein Leuchtturm. Callaway testet bekanntlich die Performance von Golfschlägern in automatisierten Prozessen.
positionen: Sie erwähnten gerade Callaway: Welche Konsequenzen hat die neue Eigentümerschaft auf die Führung und Ausrichtung von Jack Wolfskin?
Harris-Jensbach: Wir sind sehr froh, dass wir einen so starken strategischen Eigentümer haben, den wir inspirieren können und der unsere Marke vorantreiben möchte. Vorteilhaft sind auch die komplementäre Ausrichtung unserer Firma und die des Eigentümers. Callaway ist ein US-Unternehmen, das eher im Sommergeschäft unterwegs und stark auf dem Heimatmarkt ist. So haben wir die Chance, als Lager für Callaway in Europa zu fungieren – und Callaway kann uns den US-Markt öffnen. Oder nehmen Sie den asiatischen Markt. In China sind wir als Distributor präsent, in Japan sind wir kaum vertreten. Callaway ist dagegen stark in Japan vertreten. So können beide Unternehmen Umsatzpotenziale heben.
positionen: Sie haben eine bemerkenswerte Karriere gemacht. Sie waren Chefdesigner verschiedener Modelabels, waren 2008 bei Puma der erste weibliche Vizechef eines börsennotierten Unternehmens in Deutschland und stehen jetzt an der Spitze von Jack Wolfskin. Welche Ziele haben Sie noch?
Harris-Jensbach: Ich möchte mit Jack Wolfskin weiter expandieren. Nachdem uns in den vergangenen Jahren die finanzielle Restrukturierung gelang und wir der Marke neue Strahlkraft gegeben haben, wollen wir jetzt die internationale Expansion vorantreiben.
positionen: Der Anteil von Frauen in Top-Führungspositionen in Deutschland ­erhöht sich nur sehr langsam. Haben sich die Bedingungen für Frauen in ­Führungspositionen im Vergleich zu früher verbessert?
Harris-Jensbach: Nein, ich kann keine Veränderung feststellen. Um Karriere machen zu können, muss in erster Linie hart gearbeitet werden, egal ob man Frau oder Mann ist. Von Frauenförderprogrammen halte ich nichts. Für mich kam es auch nie infrage, an einem dieser Programme teilzunehmen. Es ist die Leistung, die zählt, die ist genderunabhängig. Natürlich müssen die Rahmenbedingungen wie Teilzeit gegeben sein, sodass Mütter Beruf und Karriere verbinden können.
positionen: Was würden Sie jungen, karrierewilligen Frauen raten?
Harris-Jensbach: Man muss in erster Linie sehr gut organisiert sein. Dies gilt insbesondere für Mütter, die sich um die Betreuung ihrer Kinder kümmern müssen. Man braucht zudem einen Partner, der viel Verständnis mitbringt und die Entscheidungen mitträgt. Hilfreich ist auch ein Freundes- und ­Bekanntenkreis, der einen stützt. Außerdem möchte ich jungen Frauen empfehlen, ihre Karriere langfristig zu planen, gern in 3- oder 5-Jahres-Schritten. Jeder neue Schritt muss dabei gut gewählt sein. Das heißt konkret, nicht jeden angebotenen Job anzunehmen, sondern wählerisch zu sein. Das kann auch bedeuten, dass man einige Jahre warten und sich entwickeln muss – um dann den entscheidenden Sprung in den Traumjob zu machen.
positionen: Frau Harris-Jensbach, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Fotos: Frank Blümler, Jack Wolfskin

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