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STRATEGE, ZUKUNFTSGESTALTER UND ENABLER IN EINEM

Unternehmen müssen sich auf immer schneller wandelnde Anforderungen einstellen und stehen im ständigen Wettbewerb um die besten Talente. Das Wissen, die Motivation und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter sind entscheidende Faktoren für den Unternehmenserfolg. Der Rolle des Personalchefs kommt daher eine immer größere Bedeutung zu.

Von Martin Scheele

Wie sich die Zeiten doch ändern. Vor ein paar Jahren noch galten Personalchefs als Manager und Verwalter der Mitarbeiterorganisation. „Heute begreifen die meisten Personalchefs ihre Rolle bereits als Partner und Dienstleister für die Geschäftsbereiche“, beobachtet Veronika Ulbort, Partner bei Odgers Berndtson. „Dennoch ist HR hierzulande häufig noch zu reaktiv unterwegs, anstatt als wertschöpfender und strategischer Sparringspartner des Vorstandsvorsitzenden den Wandel zu gestalten.“

Externe Faktoren, wie der demografische Wandel und die Digitalisierung, verhelfen den Personalchefs zu einer steigenden Bedeutung. In Zeiten des Fachkräftemangels ist ihre Expertise im Unternehmen gefragter denn je. Sie müssen sicherstellen, dass Top-Talente wie die Nadel im Heuhaufen gefunden und für das Unternehmen gewonnen werden. Damit nicht genug: Diese Talente wollen gehalten werden, die damit geforderte Personalentwicklung und die flexible Gestaltung von Arbeit festigen den wichtigen Status von Human Resources (HR) im Unternehmen. Nicht zuletzt spielen die HR-Experten eine führende Rolle zum Beispiel bei M&A-bedingten, strukturellen Veränderungsprozessen, bei einem erforderlichen Kulturwandel oder bei der Entwicklung einer neuen Werteorientierung.

Der Pharmakonzern Boehringer Ingelheim ist dafür ein gutes Beispiel. Eines der größten Personalprojekte der vergangenen Jahre war die Erarbeitung eines neuen Leitbilds, der Werte und der Ambitionen für das 45.000-Mitarbeiter-Unternehmen. Um die Mitarbeiter bestmöglich einzubinden, organisierte Boehringer Ingelheim Workshops im sogenannten „Dome“. Der „Dome“ war eine Erlebniswelt, ein Zelt in Form einer Kuppel, das an den Standorten Ingelheim und Biberach aufgestellt war. 6.000 Mitarbeiter nahmen an den Workshops teil, deutlich mehr als gedacht. Zusammen liefen die Fäden für das Projekt in der Personalabteilung.

Der Personalbereich muss heute auf Augenhöhe mit dem Top-Management und Business Leadern agieren. Dafür sollte der Bereich in der Geschäftsführung bzw. im Vorstand durch eine Person vertreten sein – wie es etwa bei Boehringer Ingelheim der Fall ist. Selbst bei größeren DAX-Unternehmen ist dies aber nicht immer gegeben. Häufig zeichnet der Chief Executive Officer (CEO) verantwortlich für die Personalarbeit. „Hier besteht latent das Risiko, dass die Personalarbeit in der Prioritätenreihenfolge nach hinten rutscht“, sagt Beraterin Ulbort.

„ERFOLGREICHE HR-CHEFS DENKEN HEUTE UNTERNEHMERISCH, BRINGEN EIN AUSGEZEICHNETES GESCHÄFTSVERSTÄNDNIS UND FUNDIERTE MARKTKENNTNIS MIT.“

Veronika Ulbort

Veronika Ulbort
ist Partner bei Odgers Berndtson in Frankfurt. Sie leitet die deutsche Life Sciences & Health Care Practice. Darüber hinaus besetzt sie branchenübergreifend Führungspositionen im HR-Bereich.
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In kleineren und mittleren Unternehmen, so Ulbort, sei es dagegen verständlich, dass jemand aus der obersten Führungsmannschaft das Personalressort vertritt. Idealerweise sollte die Zuständigkeit dafür dann beim Vorstandschef und nicht – wie häufig noch üblich – beim Finanzchef angedockt sein.

Karrieren im Personalbereich verlaufen nicht zwangsläufig linear. So blickt heutzutage längst nicht jeder Personalvorstand auf einen einschlägigen Berufsweg in HR zurück. „Man muss nicht zwangsläufig Karriere im Personalressort machen, um Personalvorstand zu werden“, sagt Ulbort. Gerade aus dem Vertrieb und den operativen Einheiten empfehlen sich immer wieder Talente für den Posten des Personalvorstands. „Diese Manager eignen sich für diesen Job, weil sie ein hohes Maß an Geschäftsverständnis mitbringen, wissen, wie sich das Geschäft zukünftig wandelt und welchen Wertbeitrag HR leisten kann und muss“, sagt Ulbort. Diese Erkenntnis bildet sich auch im DAX ab. Von den 11 DAX-Unternehmen, die ein Vorstandsressort Personal implementiert haben, weisen nur sechs der aktuellen Stelleninhaber eine klassische HR-Karriere auf.

So entstammen die aktuellen Personalvorstandsmitglieder von adidas und Deutscher Post beispielsweise dem operativen Geschäft. Auch Christian Illek, Personalvorstand der Deutschen Telekom, war vorher Vorsitzender der Geschäftsführung von Microsoft Deutschland. Oder Bettina Orlopp: Die Personalchefin der Commerzbank arbeitete zuvor neun Jahre bei der Unternehmensberatung McKinsey.

Allen gemeinsam ist, dass sie Zukunftsgestalter sind und Konzepte sowie Maßnahmen auf die Erreichung der Unternehmensvision ausrichten. Sie fördern die Zukunftskompetenzen im Unternehmen, initiieren den für die digitale Transformation notwendigen Kulturwandel – denn der Wandel durch Digitalisierung scheitert in der Regel nicht an technischen Hindernissen, sondern an der bestehenden Organisationskultur – und treiben die Digitalisierung auch im eigenen Bereich voran. Dazu gehören z. B. digitales Mitarbeiter-Feedback in Echtzeit, die Implementierung von moderner HR- und Performance-Management-Software, Predictive Analytics etc.

Wer all diese Aufgaben exzellent umsetzt, der empfiehlt sich auch für den Posten des Vorstandsvorsitzenden. „Traditionell qualifizieren sich zwar immer noch Manager aus den Vertriebs- oder anderen operativen Einheiten sowie zuletzt verstärkt die CFOs für den CEO-Posten“, sagt Ulbort und ergänzt: „Weil die Personalmanager aufgrund der wachsenden Aufgabenfülle aber einen immer größeren Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, gehören sie in den Pool für die Nachfolge des CEOs.“

DER HR-VORSTAND VON MORGEN

Bei der Position des Chief Human Resources Officers (CHROs) handelt es sich um eine komplexe, mehrdimensionale Position, die strategische Fähigkeiten inklusive einer starken Visionskraft erfordert.

Der CHRO ist für die passgenaue Rekrutierung von Mitarbeitern und Führungskräften sowie für deren Personalentwicklung verantwortlich. In Zeiten des disruptiven Wandels und radikal veränderter Prozesse sind hierfür neue und mutige Lösungen gefragt.

CHROs sollten Generalisten mit funktionsübergreifendem Know-how sein. Sie müssen in der Lage sein, auch außerhalb ihres angestammten Ressorts, z. B. in Produktion, Entwicklung, Marketing oder Vertrieb, auf Augenhöhe mit dem Management zu diskutieren. Um die Anforderungen aller Bereiche des Unternehmens verstehen zu können, müssen CHROs exzellentes Geschäftsverständnis und gute Marktkenntnisse mitbringen – die sie idealerweise in vorherigen Funktionen praxisnah erworben haben.

Moderne HR-Chefs verstehen sich als Vordenker und Zukunftsgestalter sowie als „Enabler“ von Potenzialen und neuen Geschäftsmodellen. Sie projizieren die Anforderungen von heute in die Zukunft und definieren die neuen Organisations- und Arbeitsmodelle sowie unter Umständen völlig neue Rollen und Anforderungsprofile zur Umsetzung der Unternehmensstrategie.

Wenn dies gelingt, emanzipieren sich Personalchefs von ihrer Berater- und Dienstleisterrolle und werden „Part of the Business“.

„HR IST NICHT MEHR NUR ‚BUSINESS PARTNER‘, SONDERN VIELMEHR ‚PART OF THE BUSINESS‘.“

positionen: Herr Hehn, Sie sind seit über vier Jahren Chief Human Resources Officer bei Heraeus. Die Position wurde damals neu geschaffen. Wie verstehen Sie Ihre Rolle im Unternehmen?

Roland Hehn: Heraeus ist in vielen Bereichen im ständigen Wandel – es wird optimiert, investiert und stabilisiert, um die Wettbewerbsfähigkeit auch nachhaltig zu sichern. Konkret äußert sich dies zum Beispiel in organisatorischen Veränderungen, neuen Geschäftsmodellen, M&A, Digitalisierung sowie auch in der Verankerung von Excellence in den Bereichen Commercial, Administration und Operations. Der Bereich Human Resources hat das Privileg, über alle Bereiche hinweg einen guten Einblick in die Organisation zu haben, dies gilt es für das Unternehmen möglichst optimal einzusetzen. Hierzu gehört eine intensive und auch proaktive Beteiligung an allen Themen der Organisational Excellence und Leadership Excellence.

Grundsätzlich leben wir bei Heraeus eine Managementkultur, welche es ermöglicht und geradezu erwartet, dass sich jeder unabhängig von seiner Funktionsverantwortung in alle Themen aktiv einbringt. Das ist entsprechend auch die Erwartung an HR. Dadurch schaffen wir es bei Heraeus, funktionsübergreifend zu arbeiten und Themen ganzheitlich zu betrachten, was zu besseren Entscheidungen und Wettbewerbsvorteilen führt.

Roland Hehn,
Chief Human Resources Officer (CHRO) der Heraeus Holding GmbH

Roland Hehn
ist seit 2014 CHRO der Heraeus Holding GmbH und entwickelt das globale Personalmanagement des Familienunternehmens weiter. Zuvor war er für verschiedene namhafte Unternehmen in führenden Rollen im HR-Bereich tätig, u. a. für Nestlé, Commerzbank und Otto Bock.

Neben diesen Punkten haben wir natürlich noch die ganze Bandbreite der fachlichen HR-Themen – von Recruiting über Talentmanagement bis hin zu Analytics –, welche es nicht nur in einer HR-Performanceorganisation abzubilden, sondern auch an die unterschiedlichen Anforderungen eines Portfoliounternehmens flexibel anzupassen gilt. All dies muss so gestaltet werden, dass wir die Mitarbeiter auf unserem Weg mitnehmen und die Veränderungen auf möglichst breite Füße stellen. Diese Einbindung ist vor allem in Familienunternehmen von besonderer Bedeutung.

positionen: Infolge der Transformation „HR Vision 2018“ hat Heraeus die gesamte HR-Organisation umgebaut. Was waren dabei die wichtigsten Maßnahmen und Ergebnisse?

Roland Hehn: Heraeus hat sich in vielen Bereichen über die letzten Jahre hinweg deutlich entwickelt. So sind wir von einer divisionalen auf eine funktionale Organisation umgestiegen und arbeiten stärker in globalen Managementstrukturen zusammen. Entsprechend musste sich auch der HR-Bereich neu aufstellen, das heißt: neue Strategie, neues Organisationssetup, teilweise neue Personen bzw. Qualifikationen, eine geschärfte Kultur sowie Technologie im Sinne von Digitalisierung auf Basis neuer Prozesse. Die Gesamtheit dieser Themen nennen wir „Organisational Excellence“. Wir sind überzeugt, dass eine Transformation gerade im HR-Bereich nur dann erfolgreich sein kann, wenn all diese verschiedenen Punkte aufeinander abgestimmt sind und ineinandergreifen. Fehlt ein Baustein, scheitert die Transformation.

Insgesamt müssen wir neben Effizienz und Effektivität eine bessere „User Experience“ für unsere Mitarbeiter und internen Partner erzielen, das heißt: einfache Prozesse, Transparenz, ein positiver Look and Feel und ein klarer Businessnutzen! Um dies zu erreichen, ist es unabdingbar, regelmäßig Quality Gates einzubauen, an denen die künftigen Nutzer maßgeblich beteiligt sind, und, wo immer es geht, mit Piloten oder Demoversionen zu arbeiten.
Heute ist unsere HR-Organisation ganz konsequent danach ausgerichtet, was für das Unternehmen zur Wertschöpfung am meisten beitragen kann. Wir sind uns aber darüber im Klaren, dass wir niemals wirklich ankommen werden – kontinuierliche Verbesserung ist unser Alltag geworden.
positionen: Vor Ihrer Tätigkeit bei Heraeus waren Sie bereits für verschiedene namhafte Unternehmen in führenden Rollen im HR-Bereich tätig. Inwieweit haben sich die Anforderungen an das Personalmanagement in den vergangenen Jahren verändert?
Roland Hehn: HR hat es in den vergangenen Jahren geschafft, sich immer weiter zu optimieren, insbesondere im Sinne von Effizienz, teilweise auch Effektivität. In den letzten Jahren sind die Anforderungen darüber hinaus aber noch gestiegen, was die Effizienzpotenziale durch die Digitalisierung, aber vor allem auch den Beitrag zur Unternehmensentwicklung angeht. HR ist oftmals nicht mehr nur Businesspartner, sondern vielmehr „Part of the Business“. Das erfordert wieder neue Skills, vielleicht auch eine andere Kultur im Personalbereich und gegebenenfalls darauf basierend andere Organisationsformen.
positionen: Herr Hehn, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Fotos und Illustrationen: Frank Blümler, Heraeus

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