POSITIONSWECHSEL

DIE RICHTIGE ENTSCHEIDUNG TREFFEN

Besetzungen auf Top-Ebene sind die wichtigsten Investitionsentscheidungen eines Unternehmens. Unternehmen und Führungskraft müssen erkennen, ob sie in ihren Stärken und Lernfeldern zueinander passen.

Von Ina Lockhart

Intern oder extern? Macht ein Kandidat das Rennen, der im Unternehmen bereits Leistung, Kompetenz und Persönlichkeit unter Beweis gestellt hat – und das teils über Jahre hinweg – oder wird ein Externer geholt, weil die Entscheider ihn nach sorgfältiger Abwägung als die bessere Wahl erachten? Und hat die ausgewählte Führungskraft das Potenzial, künftig definierte Zielmarken mit Bravour zu erreichen?

Eine wichtige Entscheidung, die positive, aber auch teure Folgen für ein Unternehmen haben kann. Reüssiert der Kandidat in seiner neuen Position, kann er sein Team zum Erfolg führen und sich selbst für einen nächsten Karriereschritt profilieren. Scheitert er, sind oft nur die direkten Kosten und offensichtlichen Schäden zu erkennen. Indirekte Kosten und mögliche Kollateralschäden sind dagegen objektiv nicht zu beziffern. Die böse Ahnung, dass sie mindestens genauso hoch sind, bleibt oft in den Köpfen der Betroffenen hängen.

Kein Wunder, dass Unternehmen in den Auswahlprozess viel Zeit und Geld investieren und sich Sachverstand von außen einkaufen. Denn hier geht es nicht nur um die Jagd eines Kopfes, sondern um Managementdiagnostik. „Gestern haben wir unseren Klienten einen Mehrwert geboten, weil wir Kandidatenmärkte für sie transparent machten, heute müssen wir im Executive Search den Erfolg einer Führungskraft prognostizieren und absichern“, sagt Peter Herrendorf, Geschäftsführer von Odgers Berndtson in Deutschland. Aufgrund der Social Media und anderen öffentlich zugänglichen Quellen seien die Informationen für konkrete Kandidatensuchen zu einem allgemein verfügbaren Gut geworden. „Der Schwerpunkt unserer Arbeit hat sich vom Beginn auf die Zielgerade eines Projektes verlagert. Dabei profitieren wir intern sehr von der Kompetenz unserer Kollegen aus der Leadership Practice.“

DIAGNOSTIK IN DER PERSONALAUSWAHL

Kompetenzen

Kompetenzen sind gelernte, wiederholbare Verhaltensweisen und abrufbare Wissensbestände zur erfolgreichen Bewältigung beruflicher Aufgaben. Kompetenzen können ein Leben lang erworben und erweitert werden.

Potenzial

Das Potenzial einer Person setzt sich zusammen aus dem bereits Erlernten und Geleisteten sowie aus den Möglichkeiten, sich von dieser Basis aus schnell weiterzuentwickeln. Das Geleistete zeigt die Möglichkeit, vorhandene Kompetenzen sinnvoll einzusetzen, und ist die „Eintrittskarte“ für die Potenzialbetrachtung.

Persönlichkeit

Die Persönlichkeit manifestiert sich in den grundlegenden Eigenschaften einer Person, die sich nicht zwangsläufig und direkt im Handeln ablesen lassen. Das Zusammenspiel dieser Eigenschaften nimmt jedoch Einfluss darauf, wie sie sich an unterschiedliche Situationen anpasst und mit der Umwelt interagiert.

Führungspersönlichkeiten erkennen

Noch immer stellen viele Kunden in den Briefings zu einer konkreten Personalsuche nur das Wissen und die Erfahrung eines Kandidaten in den Mittelpunkt, stellt Herrendorf kritisch fest. „Doch das ist zu kurz gesprungen. Auch wenn nachvollziehbar ist, dass der Auftraggeber ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis bei der Besetzung verfolgt und die Fokussierung auf die Fachlichkeit vordergründig risikoärmer erscheint.“ In diese Falle sollten Unternehmen nicht tappen und sich bei aller Dringlichkeit bewusst machen, woran Manager scheitern, warnt Herrendorf. „Wenn Manager in ihren Positionen nicht den erhofften Erfolg generieren, dann liegt es nur in den seltensten Fällen an der mangelnden fachlichen Kompetenz. Unternehmen ist heute bewusst, dass ‚11 gute Einzelspieler noch lange keine Top-Mannschaft‘ ergeben. Teamerfolge sind in einer hochspezialisierten Arbeitswelt letztlich entscheidender als Einzelerfolge.“
Ein zielgerichtetes Briefing zu einer zu besetzenden Position kann zur Stunde der Wahrheit für den Klienten werden. Denn hier geht es nicht „nur“ um die Formulierung einer Unternehmensstrategie, sondern um das Herunterbrechen auf die einzelne Führungskraft. Managementdiagnostik muss den unternehmerischen Kontext, in dem jemand arbeitet, immer miteinbeziehen, um die erzielten Erfolge zu bewerten und eine Prognose zu ermöglichen, ob dieser Erfolg auch in der zu besetzenden Position eintritt.

Was soll das Unternehmen nach drei Jahren erreicht haben? Welchen Beitrag soll der zu suchende Kandidat dazu leisten? Wie sollte er sich dabei verhalten, wie nicht? Ist er in der Lage, innerhalb des Unternehmens auch in einem anderen Bereich zu reüssieren? Das sind die Kernfragen in einem Briefinggespräch mit einem Kunden. Herrendorf und seine Kollegen verstehen sich als Executive Search Consultants, die ein tiefgehendes Verständnis der Märkte, Branchen und Unternehmen mitbringen müssen. „Dezidiertes Know-how der zu besetzenden Position sowie ein großes Verständnis für die kulturellen Unterschiede in den Unternehmen und deren Auswirkung auf die Anforderungsprofile zeichnen uns aus“, sagt der Deutschlandchef von Odgers Berndtson, „die Differenzierung in der Beurteilung unterscheidet uns.“

Warum Top-Manager scheitern

Unternehmen treiben den Aufwand einer ausführlichen Managementdiagnostik und eines Onboarding-Prozesses, um sicherzustellen, dass Führungskräfte nicht scheitern. Wie das Manager-Barometer von Odgers Berndtson ergeben hat, scheitern Top-Manager meist wegen einer falschen Strategie und Vision. Mangelnde Führungskompetenz wird von den befragten 2.100 Führungskräften als zweite Hauptursache für Misserfolg genannt. Ein zu geringes Urteilsvermögen und mangelnde Entscheidungsfähigkeit sowie falsche Wertorientierung gehören ebenfalls zu den wichtigsten Gründen.

Markt- und Fachkenntnisse spielen demnach nur eine untergeordnete Rolle, um es in die Top-Führung eines Unternehmens zu schaffen. Entscheidender als Branchenspezifika ist die kognitive Leistungsfähigkeit, die sich in der Kompetenz zu strategisch-analytischem Denken, unternehmerischem Denken und Handeln, Urteilsvermögen und Entscheidungsfähigkeit ausdrückt, so das Fazit der Befragung.

Risiko einer Personalentscheidung absichern

Das Bedürfnis der Klienten, das Risiko einer Personalentscheidung abzusichern, ist gestiegen. Herrendorf sieht dafür zwei Gründe: erstens die Dynamik, mit der sich heute das Arbeitsumfeld und die Erfolgsanforderungen verändern. Die Digitalisierung und Industrie 4.0 sind hier wesentliche Treiber. Zudem sind in einer hochspezialisierten Arbeitswelt Teamerfolge entscheidender als Einzelerfolge. Zweitens die Knappheit an Kandidaten, die für eine vakante Position ein passgenaues und damit risikoarmes Profil mitbringen. Somit kommen oftmals Kandidaten in die engere Auswahl, die sich in einzelnen Punkten noch entwickeln müssen, um die gewünschte Rolle erfolgreich auszufüllen.

Zur Risikoabsicherung kann ein Executive Search-Prozess dienen, der fokussiert auf wesentliche, vom Kunden definierte Kompetenzen und das Entwicklungspotenzial ausgewählter Kandidaten bewertet. „Der Mensch ist ebenso wie Unternehmen und Märkte ein komplexes System. In der Personalauswahl ist eine Reduzierung der Komplexität notwendig, um zu validen Aussagen zu kommen. Reduzierung erfolgt durch Heuristiken und Wahrscheinlichkeiten“, sagt Herrendorf. „Es können nicht alle Merkmale geprüft werden, sondern es müssen Schwerpunkte gesetzt werden.“

Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften

Es ist nicht allein entscheidend, wie jemand ist, sondern wie er handelt. Das gezeigte Verhalten wird in Kompetenzen beschrieben. Darunter versteht man Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in ungewissen Situationen. Sie sind erlernbar und lebenslang veränderbar. Kompetenzen können kurzzeitig Persönlichkeitseigenschaften überlagern. In Stresssituationen kommen die Persönlichkeitseigenschaften jedoch zum Vorschein.

Das Diagnostikmodell von Odgers Berndtson bietet eine umfangreiche Kompetenzbibliothek mit 29 Kompetenzen in drei Dimensionen. Je nach spezifischer Anforderung in der zu besetzenden Position werden die sechs bis neun wesentlichen Kompetenzen zur Beurteilung der Manager herangezogen. Die Basis aller Beurteilungen sind die Intelligenz, Motivation und Kommunikation des Managers.

Eine Beurteilung der Persönlichkeit ist dennoch wichtig, weil sich daraus Potenziale und Leistungsrisiken für eine weitere berufliche Entwicklung sowie Grundwerte, Ziele und Interessen ergeben. Im Gegensatz zu sichtbaren Leistungen bezeichnen Potenziale Voraussetzungen und Möglichkeiten, die noch in reale Fertigkeiten und Handlungen umgesetzt werden müssen. Erst wenn sich ein Kandidat mit einer bestimmten Aufgabenstellung auseinandersetzt, werden Potenziale real.

Will der Klient eine ganzheitliche Managementdiagnostik, sind die Kollegen aus der Leadership Practice gefragt. Herrendorf spricht gerne von einem kleinen und großen Blutbild, um den Unterschied zwischen Executive Search und den Ergebnissen der Leadership Practice auf den Punkt zu bringen. „Unser Klient entscheidet, welchen Tiefgang in der Managementdiagnostik er bei der zu besetzenden Position für notwendig erachtet.“

Wo Executive Search und Leadership Practice Hand in Hand arbeiten

In bestimmten Fällen entscheiden sich die Unternehmen für eine Kombination aus beiden Beratungsdienstleistungen: Eine Private Equity-Gesellschaft, die für eines ihrer Portfoliounternehmen einen Vorstandsvorsitzenden sucht und dafür zunächst in die eigenen Reihen schauen will, ist beispielsweise ein Fall für Dr. Maximilian Riesenhuber, der als Partner das Leadership Practice-Team von Odgers Berndtson im deutschsprachigen Raum leitet.

Der erste Schritt ist eine Auditierung des Vorstandes. Dabei soll Riesenhuber folgende Fragestellungen im Blick haben: Sind die aktuellen Vorstände für sich betrachtet eine gute Besetzung und halten sie dem Wettbewerbsvergleich mit Kandidaten aus dem Markt stand? Hat einer der Vorstände die Kompetenz und Persönlichkeit, CEO zu werden, bzw. wie müsste das ideale CEO-Profil für eine Suche aussehen? „Mit diesen Fragestellungen bringt der Klient zwei Dinge zusammen: den diagnostischen Blick auf die vorhandenen Führungskräfte und die Marktsicht“, sagt Riesenhuber.

Ein Mandat, für das beide Teams – Leadership Practice und Executive Search – Hand in Hand arbeiten, um eine gemeinsame Managementdiagnostik abzuliefern. Während Riesenhuber die Kompetenz und Persönlichkeit analysiert und prüft, ob der jeweilige Manager in der Lage ist, die künftige Unternehmensstrategie zu exekutieren, setzen die Kollegen aus dem Executive Search die Brille für den Wettbewerbsvergleich auf. „Der Kunde fragt ganz direkt, ob beispielsweise der amtierende CFO ein Kandidat wäre, den die Kollegen auf ihre Searchliste für diese Position in der Industrie setzen würden“, erläutert Riesenhuber.

Als „smart“ bezeichnet der Diagnostiker die Frage des Kunden nach dem idealen CEO-Profil: „Da wir uns alle Vorstände genau anschauen, wissen wir um deren Stärken, Schwächen und Persönlichkeitsstrukturen. Und wir wissen, welcher Idealtyp von CEO dieses Team perfekt ergänzen würde.“ Denn nicht der Beste ist die Lösung, sondern der, der das Team so komplettiert, dass es erfolgreich arbeiten kann.
Der Personalberater von gestern war ein Headhunter. Suchen und finden ist durch Social Media jedoch längst zum „Commodity“ geworden. Der Personalberater von heute ist daher im besten Sinne ein Executive Search Consultant. Er muss ein tiefgehendes Verständnis der Märkte, Branchen und Unternehmen besitzen sowie ein dezidiertes Know-how der zu besetzenden Positionen. Ein ausgeprägtes Gespür für die kulturellen Unterschiede in den Unternehmen und ihre Auswirkungen auf die Anforderungsprofile ist ebenso unerlässlich wie ein fundiertes Rüstzeug für eine differenzierte Managementdiagnostik.

DAS ODGERS BERNDTSON-DIAGNOSTIKMODELL

Jede Entscheidung im Rahmen einer Personalauswahl ist von einer Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung der Person und dessen Umfeld geprägt. Das Diagnostikmodell von Odgers Berndtson bietet eine abgesicherte Struktur, um diese Unsicherheit zu minimieren.

Bei der Beurteilung eines Managers gilt es, in den drei zeitlichen Dimensionen „Vergangenheit“, „Gegenwart“ und „Zukunft“ valide Aussagen über die fachliche Qualifikation, die erreichten Erfolge und das dabei gezeigte Führungsverhalten sowie das Potenzial für die weitere Entwicklung zu treffen. In dem Odgers Berndtson-Diagnostikmodell (siehe Abb. 1) wird daher zunächst in dem Feld „Wissen & Erfahrung“ abgeglichen, inwiefern die einschlägigen beruflichen Qualifikationen und die intellektuelle Kapazität des Managers den Anforderungen der zu besetzenden Position entsprechen. Die prognostische Validität dieses Prädiktors ist jedoch alleinig ungenügend, sodass ergänzend eine systematische Beurteilung des Handelns zwingend notwendig ist.

Die Handlungen werden in dem Feld „Kompetenzen“ systematisiert beurteilt. Kompetenzen sind Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in ungewissen Situationen. Sie sind erlern- und veränderbar. In dem Odgers Berndtson-Diagnostikmodell werden Kompetenzen des Feldes „Managing Business“ als Fähigkeiten verstanden, die im Umgang mit unternehmerischen Entscheidungen und Managementaufgaben relevant sind (siehe Abb. 2). Das Kompetenzfeld „Managing People“ beleuchtet dagegen die Fähigkeiten, mit Mitarbeitern, Kollegen und Partnern zusammenzuarbeiten. Die Fähigkeiten, sich selbst und die eigene Arbeit zu steuern, zeigt das Kompetenzfeld „Managing Yourself“.

Eigenschaften und Motive, die nicht erkennbar sind, wenn jemand handelt, aber gleichwohl seine Handlung beeinflussen, werden in dem Odgers Berndtson-Diagnostikmodell als „Persönlichkeit“ bezeichnet. Sie geben nicht wieder, wie jemand handelt, sondern „wie er ist“ und „warum er so handelt“.

Das Diagnostikmodell von Odgers Berndtson bietet eine umfangreiche „Kompetenzbibliothek“ mit 29 Kompetenzen. Je nach spezifischer Anforderung in der zu besetzenden Position werden die 6 bis 9 wesentlichsten Kompetenzen zur Beurteilung der Manager herangezogen.

Eine fundierte Persönlichkeitsbeurteilung, wie sie in der Leadership Practice von Odgers Berndtson erfolgt, bedingt den Einsatz weiterer diagnostischer Methoden (siehe Abb. 3).
Das Odgers Berndtson-Diagnostikmodell ist eine wissenschaftlich abgesicherte Struktur, um bei Personalauswahlentscheidungen das Risiko einer „Fehlinvestition in einen Kopf“ zu minimieren.

Weitsichtiger Umgang mit internen Kandidaten

In der Regel stehen die Senior Manager, die über die Besetzung entscheiden, unter einem hohen Leistungs- und Ergebnisdruck. Oftmals starten externe Suchen daher, ohne ausreichend in den eigenen Reihen nach Talenten gesucht zu haben. „Es wird lieber jemand gesucht, der das gleiche schon an anderer Stelle gemacht hat, als das Potential eines Mitarbeiters zu beurteilen. Die Talent-Management-Systeme sind noch sehr entwicklungsfähig in den Unternehmen“, sagt Riesenhuber.

Einen internen Bewerber, der vielleicht jahrelang mit Blick auf eine mittelfristig frei werdende Position aufgebaut wurde, nicht zu berücksichtigen oder ihm abzusagen, ist eine Sache. Die andere Sache ist es, ihm seine Situation in einer Art und Differenziertheit zu schildern, die eine weitere Zusammenarbeit möglich macht und ihn nicht zum Wettbewerber vertreibt. Eine Personalentwicklerin eines großen deutschen Konzerns erzählt etwa von einem Manager, der bereits sehr lange auf die Nachfolge in einer Position direkt unter dem Vorstand hingearbeitet hatte: „Er bekam plötzlich einen Anruf mit der Information, dass die Stelle extern besetzt wird und dass die Mitteilung dazu gleich rausgeht.“ Sensibles, mitarbeiterorientiertes Vorgehen sieht anders aus.

Generell ist bei Personalentscheidungen immer eine fundierte Abschätzung der Lernfähigkeit und des Veränderungswillens eines Kandidaten notwendig. Das Risiko einer mangelhaften Potenzialbewertung kann mit einer sorgfältigen Managementdiagnostik minimiert werden. Denn die Persönlichkeit hat einen großen Einfluss darauf, was und wie schnell ein Mensch lernen kann. „Hier ist Diagnostik sehr sinnvoll“, sagt Riesenhuber. Menschen könne man nicht ansehen, warum sie bestimmte Dinge einfach nicht tun.

Lernfähigkeit und Bewältigungsstrategien

„Wenn eine Person keine Freude und kein originäres Interesse am Umgang mit Menschen hat, wird es ihr immer schwerfallen, Mitarbeiter zu führen. Das Miteinander wird hölzern bleiben, die Empathie fehlt,“ erläutert Riesenhuber. Führungskompetenz wird auch kein Mensch erlernen, wenn er nicht delegieren kann. Typischerweise zeichnet sich die Persönlichkeit dieser Menschen dadurch aus, dass sie sehr detailverliebt sowie hoch risikoavers sind und unter Stress perfektionistisch werden. Also alles Eigenschaften, die es verhindern, dass der Vorgesetzte auf die Leistung seines Teams vertraut.

Einen „perfekten Manager“ gibt es nicht. „Ich habe selten Menschen getroffen, die keine Lernfelder hatten“, stellt Riesenhuber fest. Gleichzeitig können der Erfolgsdruck und die erhöhte Aufmerksamkeit dazu führen, dass sogar Spitzenkandidaten vorübergehend wichtige Verhaltensweisen ablegen. „Unter Druck haben wir Menschen die Neigung, in Verhaltensweisen zurückzufallen, in denen wir per se gut sind. So schaffen wir es, uns in der Stresssituation sicher zu fühlen.“

Die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Persönlichkeit eines Erwachsenen grundsätzlich ändert, geht nach Aussage von Riesenhuber gegen null. Nur starke Krisen könnten zu einer solchen Veränderung führen. Doch ist es möglich, dass Menschen entgegen ihrer Persönlichkeit handeln können. Psychologen sprechen hier von Bewältigungsstrategien. „Dabei kommt es darauf an, die eigene Persönlichkeit gut zu kennen. Auf diese Weise lassen sich kritische Auswirkungen des Handelns reduzieren.“

Coaching als Absicherung einer Investitionsentscheidung

Dabei sollte aber nicht unterschätzt werden, wie sehr dieses Handeln entgegen der eigenen Persönlichkeit einen Menschen erschöpfen kann. „Es ist nicht die natürliche Tendenz und kostet mehr Energie und Aufmerksamkeit“, erläutert Riesenhuber. Folglich wäre es aus Sicht eines Unternehmens und des Betroffenen mittel- und langfristig sehr risikobehaftet, eine Führungsrolle, in der von dem Kandidaten ein stark extrovertiertes Verhalten gefordert wird, mit einem Manager zu besetzen, der sich durch eine eher introvertierte Persönlichkeit auszeichnet. Denn dann wären ein energieverzehrender Stress, eine Erschöpfung und vermutlich auch das Scheitern des Kandidaten bereits angelegt.

Mit Blick auf den Kandidaten wird der Personalberater auch zum „Karriereberater“ und Personal Coach. Die Risikobewertung spielt hier eine wichtige Rolle. „Kandidaten müssen teilweise in ihrem beruflichen Ehrgeiz vor körperlichen und seelischen Schäden bewahrt werden“, sagt Herrendorf. Eine realistische und kritische Einschätzung, ob eine Position der Persönlichkeit eines Kandidaten entspricht, kann hier für Klarheit sorgen.

AUS DER LEADERSHIP PRACTICE

„DAS RISIKO EINER PERSONALEN ENTSCHEIDUNG ZUSÄTZLICH ABSICHERN“

positionen: Herr Dr. Riesenhuber, als Leiter des Leadership-Teams von Odgers Berndtson beraten Sie Kunden bei der Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften. Wann nimmt ein Kunde Ihre Expertise in Anspruch?
Dr. Maximilian Riesenhuber: Mein Team übernimmt immer dann, wenn der Kunde einen Kandidaten mit mehr Breite und Tiefe kennenlernen möchte – wenn er die Werthaltung, Persönlichkeit und Kompetenzen eines Kandidaten durchleuchtet haben möchte. Oft leitet sich dieser Wunsch daraus ab, dass der Kunde angesichts der Knappheit der verfügbaren Kandidaten und der Volatilität der Arbeitswelt ein größeres Bedürfnis hat, das potenzielle Risiko seiner Personalentscheidung zusätzlich abzusichern.
positionen: Wie gehen Sie dabei vor?
Dr. Maximilian Riesenhuber: Mit unserer Diagnostik bewerten wir, ob und wie schnell ein Kandidat, dessen Profil nicht genau auf die vakante Position passt, in einem anderen Branchenumfeld reüssieren kann. Wir helfen damit zu verstehen, in welcher Weise eine Führungskraft in einer bestimmten Situation reagiert.
positionen: Was unterscheidet Ihre Methodik vom Executive Search?
Dr. Maximilian Riesenhuber: Generell bedienen wir uns aus einem breiteren Werkzeugkasten als die Kollegen vom Executive Search. Wir nutzen simulationsbasierte Elemente ebenso wie Case Studies und Interviewmethoden. Daneben kommen psychometrische Testverfahren und Eigenreflexion zur Anwendung. Wir verbringen außerdem mehr Zeit mit dem Kandidaten – einen halben bis einen ganzen Tag. In einem Executive Search-Prozess dauert das persönliche Gespräch dagegen maximal zwei Stunden.
positionen: Wie messbar ist der Erfolg Ihres Teams?
Dr. Maximilian Riesenhuber: Hierzu gebe ich Ihnen das Beispiel eines Kunden, den ich in verschiedenen Unternehmen begleitet habe. Er hatte in zwei Fällen allein, ohne externe Beratung, eine Position besetzt mit Kandidaten, die seiner Einschätzung nach fachlich exzellent geeignet waren. Doch beide hatten keinen Erfolg.
positionen: Warum nicht?
Dr. Maximilian Riesenhuber: Bei den Kandidaten handelte es sich um interne Potenzialträger, die fachlich zwar sehr gut geeignet, in der ungewohnten, neuen Position jedoch überfordert waren. Hier hat der Kunde den Lernbedarf der jungen Kollegen und die Grenzen der jeweiligen Persönlichkeit unterschätzt. Die negative Erfahrung hat ihn gelehrt, dass es sich durchaus lohnt, diagnostische Tools bei der Personalauswahl einzusetzen.

Dr. Maximilian Riesenhuber ist Partner bei Odgers Berndtson und Leiter der Leadership Practice.
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Entwicklung von Führungskräften in Konzernen

Im Rahmen des Diagnostikprozesses geht es auch darum, den Klienten für ihre neue Führungskraft entsprechend aufbereitete Daten und Ergebnisse mitzugeben. Denn zahlreiche deutsche Großkonzerne haben in den vergangenen Jahren ihr Patchwork aus Entwicklungsprogrammen und -tools in ein international einheitliches System umgebaut, bei dem einzelne Module ineinandergreifen. Führungskräfte der METRO AG werden beispielsweise einmal im Jahr von ihren Vorgesetzten umfassend beurteilt. Deren Einschätzung wird in einem „Leadership Talent Review“ (LTR) dokumentiert.

Ergänzend dazu wurde vor sechs Monaten das Diagnostiktool „Reflector Big Five“ eingeführt, bei dem die Mitarbeiter basierend auf dem Fünf-Faktoren-Modell in der Persönlichkeitspsychologie einmalig einen Onlinefragebogen ausfüllen. Die Ergebnisse aus dem LTR und dem „Reflector Big Five“ werden berücksichtigt, wenn ein individueller Entwicklungsplan für jede Führungskraft erstellt wird. Hier sieht Tino Zeiske, seit Januar 2017 Global Director Talent Management bei der METRO AG, allerdings Verbesserungsbedarf: „Sowohl, was die Qualität als auch die fristgerechte Erstellung angeht. In einigen Fällen dauert das noch zu lang.“

Ohnehin ist der Konzern bestrebt, den Austausch zwischen Führungskraft und Vorgesetztem flexibler zu gestalten. „Unsere Ambition ist, dass wir das laufende Feedback zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, das eigentlich permanent stattfindet, häufiger als einmal im Jahr dokumentieren“, sagt Zeiske. „Der jährliche, eher administrative Prozess muss ergänzt werden durch einen permanenten Dialog zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Dafür sind wir bereit, eine geringere Vergleichbarkeit der Mitarbeiterbeurteilung zugunsten einer besseren und individuelleren Einschätzung der Persönlichkeit zu akzeptieren.“

Gratwanderung zwischen Personalentwicklung und operativen Zielen

Anspruchsvoll wird es, wenn es darum geht, den Entwicklungsplan im operativen Alltag einer Führungskraft zu leben. Nicht selten kann es zu Interessenkonflikten kommen, wenn eine Maßnahme zur Personalentwicklung ansteht und ein wichtiger Kunde oder eine dringende Transaktion dazwischenfunkt. „Am Ende hat das harte wirtschaftliche Ergebnis Vorrang“, bilanziert eine Personalentwicklerin nüchtern ihre jahrelange Praxiserfahrung.

METRO-Manager Zeiske sieht das anders: „Bislang habe ich diese Erfahrung nicht gemacht. Die Module unserer Führungskräfteprogramme sind verpflichtend. Das wird auch rigoros umgesetzt und von unserem Vorstand und CEO entsprechend klar kommuniziert.“ Bei der METRO wird die Teilnahme an Personalentwicklungsmaßnahmen auf HR-Scorecards dokumentiert. Zwar gibt es laut Zeiske keine systematischen und automatischen Sanktionen. Doch bei Auffälligkeiten würde nachgehakt: „Wenn es da zu Lücken kommen sollte, würden wir den zuständigen Vorgesetzten darauf ansprechen. Doch bislang hatten wir diese Probleme nicht.“

Allerdings bringen die Führungskräfte auch eine eigene Bereitschaft für persönliche Entwicklung mit. Ihnen ist klar, dass sie das Pflichtprogramm interner Entwicklungsprogramme absolviert haben sollten, wenn sie die Karriereleiter weiter nach oben klettern wollen. Spätestens dann, wenn es zu einem Kopf-an-Kopf-Rennen zwischen zwei Kandidaten kommt, können solche Aspekte den Ausschlag geben für ein Ja oder Nein.

Talente müssen entdeckt und gefördert werden

Talente eines Menschen sind Voraussetzungen und Möglichkeiten, die noch in reale Fertigkeiten und Handlungen umgesetzt werden müssen. Die Befähigung zu einer Leistung ist deshalb aber noch keine Leistung. Hierfür bedarf es deren Aktivierung. So erreicht auch ein sprachlich oder mathematisch begabter Schüler ohne Fleiß und Motivation nur schlechte Leistungen. Ein musikalisches Talent muss entdeckt und gefördert werden. „Nicht anders ist es bei Managementkompetenzen. Diese müssen erkannt, bewertet und gefördert werden“, sagt Riesenhuber, „unabhängig davon, ob in einem Executive Search-Prozess, in einem unserer Leadership-Projekte oder in dem unternehmenseigenen Talent Management“.

Managementdiagnostik in der Personalauswahl reduziert für das Unternehmen das Risiko, Folgeschäden durch Managementfehler zu erfahren, und für den Kandidaten, körperliche oder seelische Schäden bis hin zum Karrierekollaps zu erleiden. In diesem Sinne bedeutet Executive Search heute, Unternehmen und Führungskraft hinsichtlich ihrer Stärken und Potenziale zu prüfen und passgenau zusammenzubringen.

PERSONALBEURTEILUNG ERFORDERT ANALYSE UND INTUITION“

Der Psychologe und Experte für Managementdiagnostik Prof. Dr. Martin Kersting erläutert im Gespräch mit positionen die Bedeutung von Kompetenzen und Potenzialen in der Personalauswahl.

Mit Prof. Dr. Martin Kersting sprach Peter Herrendorf. Foto von Anja Schaal

positionen: In nahezu jedem Besetzungsverfahren im Top-Management ist der „War for Talents“ spürbar. Umso wichtiger ist es, die richtige Auswahlentscheidung zu treffen. Lässt sich zukünftiger Berufserfolg überhaupt vorhersagen?

Prof. Dr. Martin Kersting: Es gibt viele unterschiedliche Kriterien für den Berufserfolg. Dieser Erfolg hängt nicht nur von einer Person, sondern von vielen Personen und der Situation ab. Diese Rahmenbedingungen limitieren die Vorhersagbarkeit. Dennoch: In empirischen Meta-Studien zeigt sich, dass die Treffsicherheit bei der Vorhersage des Berufserfolgs sehr gut ist, wenn man qualitativ hochwertige Verfahren und Vorgehensweisen nutzt.

positionen: Welche Besonderheiten gibt es bei der Managementdiagnostik zu beachten?

Prof. Dr. Martin Kersting: Personen in Top-Positionen haben einen höheren Gestaltungsfreiraum als Personen auf niedrigeren Ebenen. Wenn Sie in einem Schnellrestaurant die Tische abräumen, spielt Ihre Persönlichkeit eine geringe Rolle. Die Vorgaben (Constraints) sind so stark, dass das Verhalten verschiedener Personen gleichförmig ist. Im Top-Bereich finden Sie die „VUCA World“ – volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig. Das Verhalten in solchen Situationen hängt deutlich stärker von der Persönlichkeit ab.

positionen: Sie sprechen es an: Wir leben heute in volatilen Zeiten. Wie kann man bei all den Unsicherheiten in der Arbeitswelt von morgen dennoch valide Prognosen über die Entwicklung eines Managers geben?

Prof. Dr. Martin Kersting: Indem man auf die Merkmale achtet, die es Führungskräften ermöglichen, Unsicherheit souverän zu meistern und Veränderungen proaktiv im Sinne der Organisation und ihrer Mitarbeiter sowie der Gesellschaft zu gestalten. Der Fokus sollte auf grundlegende Kompetenzen und Potenziale gelegt werden, nicht auf spezifische Merkmale wie Fachwissen. Konkret müssen Manager über ein hohes Maß an kognitiver Kompetenz, Kommunikations- und Kooperationsvermögen sowie über eine ausgeprägte Motivation gepaart mit einer gewissen emotionalen Belastbarkeit verfügen.

positionen: Sie sprechen von Kompetenzen und Potenzialen – wie lässt sich das unterscheiden?

Prof. Dr. Martin Kersting: Kompetenzen sind gelernte, wiederholbare Verhaltensweisen und abrufbare Wissensbestände zur erfolgreichen Bewältigung beruflicher Aufgaben – so definieren wir es in der DIN 33430, einer Norm zur Personalauswahl. Die Kompetenzen kennzeichnen den gegenwärtigen Stand einer Person, das Potenzial ist demgegenüber die Fähigkeit einer Person, ihr bislang nicht vertraute Aufgaben zu bewältigen und Kompetenzen zu entwickeln. Die Potenzialbetrachtung ist somit zukunftsorientiert.

Prof. Dr. Martin Kersting beschäftigt sich seit über 25 Jahren wissenschaftlich und praktisch mit Personalpsychologie. Der Diplom-Psychologe war über zehn Jahre als Personalberater tätig und hat unter anderem das Kienbaum Institut für Management Diagnostik geleitet. Am Bildungs- und Wissenschaftszentrum der Bundesfinanzverwaltung leitete Kersting rund drei Jahre den Bereich „Führung und Steuerung“ und war dabei auch für die Führungskräftetrainings verantwortlich. Seit 2011 ist Martin Kersting Professor für Psychologische Diagnostik an der Justus-Liebig-Universität Gießen.

positionen: Wie lassen sich Kompetenzen korrekt bewerten?

Prof. Dr. Martin Kersting: Voraussetzung jeder Bewertung ist, dass man sich darauf verständigt, was man überhaupt bewerten will. Das heißt, dass man sich beispielsweise auf eine verhaltensverankerte Definition einer Kompetenz einigt und diese Definition dann auch gleichsinnig nutzt. Ebenso wichtig sind die Skalierung und das Zusammenspiel der Kompetenzen. Woran machen wir eine niedrige oder hohe Ausprägung der Kompetenz fest? Ist eine bestimmte Ausprägung ein Must-have? Kann man ein Defizit in einer Kompetenz mit einer Stärke in einer anderen kompensieren? Die Antworten auf all diese Fragen ergeben sich aus der Anforderungsanalyse, mit der jeder Prozess einer Eignungsbeurteilung startet.

positionen: Und wie funktioniert die Potenzialbeurteilung?

Prof. Dr. Martin Kersting: Die Beurteilung einer Kompetenz lässt sich noch vergleichsweise direkt vornehmen, indem man sich auf das gegenwärtige Wissen und Können konzentriert. Bei der Potenzialbeurteilung liegt der Schlüssel zum Erfolg noch stärker in der Gestaltung der diagnostischen Situation. Durch Fragen, Aufgaben (zum Beispiel eine Case Study), Simulationen, Fragebogen oder Tests bringt man die zu beurteilende Person in eine Situation, die für zukünftige Herausforderungen relevant ist und die eine Beurteilung der Potenziale erlaubt.

positionen: Das klingt alles sehr technisch, welche Bedeutung spielt die Intuition eines erfahrenen Beurteilers bei der Personalauswahl?

Prof. Dr. Martin Kersting: Intuition bedeutet schnelle Informationsverarbeitung auf der Basis von Erfahrungen: Einsicht statt rationaler Analyse. Intuition ist häufig hilfreich, kann allerdings auch zu schwerwiegenden Fehlentscheidungen führen – Vorurteile sind auch Intuitionen. Gute Beurteiler können beide Systeme des Denkens nutzen, die Analyse und die Intuition. In der Personalbeurteilung muss man versuchen, sich über seine Intuition im Klaren zu sein. Man muss sich sozusagen die Sache mit dem Bauch durch den Kopf gehen lassen. Und man sollte sich mit anderen und den Kandidaten darüber austauschen. Personalbeurteilung sollte nicht rein intuitiv erfolgen, sondern diskursiv.

positionen: Was sehen Sie in den nächsten Jahren an technischen Innovationen auf dem Feld der Diagnostik auf uns zukommen? Werden diese Tools erfahrene Interviewer ersetzen oder unterstützen?

Prof. Dr. Martin Kersting: Die künstliche Intelligenz macht enorme Fortschritte, die auch die Diagnostik bereichern. Aktuell beschränken sich aber die leistungsfähigsten Systeme letztendlich auf Mustererkennung. Das ist sehr hilfreich beim Search sowie bei der Bewertung von Hard Facts und insgesamt bei der Besetzung von Positionen mit sehr klar definierten Anforderungsprofilen. Will man die Eignung von Kandidaten für Führungspositionen bewerten, hilft das weniger, weil Führungskräfte flexibel und kreativ agieren. Hier variieren die Daten zum Anforderungsprofil sowie die Daten zur Performance der Kandidaten von Fall zu Fall, sodass das maschinelle Lernen erschwert wird. Außerdem erfordert die moralisch-ethische Dimension des Managements eine entsprechende Reflexionsfähigkeit der Interviewer. Schließlich sollte man auch nicht die psychologische Wirkung unterschätzen, die sich entfaltet, wenn eine Gruppe von Menschen (und nicht Maschinen) sich für eine Person entscheidet: Diese gemeinsam getragene Entscheidung ist wichtig, damit diese Menschen der ausgewählten Person vertrauen und sie aktiv unterstützen. Grundsätzlich wird man in Zukunft aber in allen Bereichen, auch in der Managementdiagnostik, verstärkt datengestützt arbeiten, was ich explizit begrüße. Für die nächsten Jahre gehe ich davon aus, dass wir mit künstlicher Intelligenz kollaborieren werden, uns diese Tools aber (noch) nicht substituieren.

positionen: Herr Professor Kersting, wir danken Ihnen für das Gespräch.

In einer „VUCA World“ hängt das Verhalten von Managern deutlich stärker von ihrer Persönlichkeit ab.

„KOMPETENZ UND PERSÖNLICHKEIT GEBEN WIR EIN STÄRKERES GEWICHT“

Tino Zeiske verantwortet bei der METRO das globale Talentmanagement und Recruitment. Neu gestartet hat er ein Diagnostiktool und ein Nachwuchsprogramm.

Mit Tino Zeiske sprach Peter Herrendorf. Foto von John M. John.

positionen: Herr Zeiske, Sie sind seit Anfang 2017 Global Director Talent Management & Recruitment. Was unternimmt die METRO, um Führungskräfte in ihren Stärken und Lernfeldern zu erkennen?

Tino Zeiske: Wir nutzen verschiedene Instrumente, um für unsere Mitarbeiter persönliche Entwicklungspläne zu erarbeiten und um eine gute Entscheidungsgrundlage für Besetzungen zu etablieren. Ein ganz wichtiges Instrument ist der „Leadership Talent Review“, kurz LTR. Darin beurteilt einmal jährlich der Vorgesetzte seine Mitarbeiter.

positionen: Setzen Sie noch andere Instrumente ein, um die Persönlichkeit Ihrer Mitarbeiter besser einschätzen zu können?

Tino Zeiske: Ergänzend zum LTR haben wir vor sechs Monaten mit dem „Reflector Big Five“ ein Diagnostiktool eingeführt. Dabei schätzt sich eine Führungskraft – auch unsere Vorstände – mithilfe eines Onlinefragebogens selbst ein. Alle Informationen, die sich aus einem „Reflector Big Five“-Selbstbild ergeben, fließen in den individuellen Entwicklungsplan eines Mitarbeiters ein.

positionen: Wie oft geben METRO-Mitarbeiter diese Selbsteinschätzung ab?

Tino Zeiske: Nur ein einziges Mal, da der „Reflector Big Five“ ein Persönlichkeitsprofil abbildet, das sich nicht oder nur ganz minimal verändert.

Tino Zeiske verantwortet das globale Talent Management und Recruitment bei der METRO AG. Zuvor war er in verschiedenen leitenden Positionen für die METRO Group tätig, u. a. als CEO der METRO China. Die METRO GROUP zählt zu den bedeutendsten internationalen Handelsunternehmen. Das Unternehmen ist in 30 Ländern mit 155.000 Mitarbeitern vertreten.

positionen: Wie viele der insgesamt rund 155.000 Mitarbeiter der METRO AG nehmen am LTR-Programm teil?

Tino Zeiske: In den 30 Ländern, in denen die METRO AG weltweit präsent ist, nehmen 3.000 Führungskräfte an dem LTR-Programm teil. Dazu gehören auch unsere Nachwuchstalente.

positionen: Gibt es ein spezifisches Programm für den ganz jungen Führungsnachwuchs?

Tino Zeiske: „Lead and Win“ ist das Entwicklungsprogramm, das sich an diese Gruppe richtet und erst 2017 von unserem Vorstand beschlossen wurde. Dabei ist das entscheidende Kriterium, dass die Mitarbeiter ihre erste Führungserfahrung gemacht haben – beispielsweise als Marktleiter. Die Größe des von ihnen verantworteten Teams ist dabei nicht relevant.

positionen: Spricht die METRO AG gezielt die Absolventen von Universitäten an, um sich früh vielversprechende Talente zu sichern?

Tino Zeiske: Vor drei Jahren haben wir mit „METRO Potentials“ unser eigenes Trainingsprogramm für Universitätsabsolventen gestartet. Das über zwei Jahre laufende Programm soll junge Mitarbeiter so entwickeln, dass sie in fünf bis sieben Jahren eine Board-Position in einem der Länder übernehmen, in denen die METRO AG präsent ist. Derzeit läuft gerade die Auswahl. Im Juli werden ca. 120 Bewerber aus den METRO-Ländern durch das Corporate Assessment Center laufen, von denen dann 30 in das Programm aufgenommen werden.

„BEI MEHR ALS EINEM DRITTEL DER OFFENEN FÜHRUNGSPOSITIONEN ENTSCHEIDEN WIR UNS FÜR EINEN INTERNEN KANDIDATEN.“

Tino Zeiske

positionen: Werden diese neuen, jungen Mitarbeiter auf ihrem Karriereweg von erfahrenen Kollegen begleitet?

Tino Zeiske: Die Führungskräfte in den Ländervorständen übernehmen die persönliche Verantwortung für die neuen Kollegen. Das Verhältnis ähnelt dem einer Patenschaft.

positionen: Welche Bedeutung haben die vier Felder Wissen, Erfahrung, Kompetenzen und Persönlichkeit für die weitere Karriereentwicklung eines Managers bei der METRO?

Tino Zeiske: Alle vier Faktoren sind wichtig. Allerdings kommt Performance als weiterer wichtiger Faktor hinzu. Wissen und Erfahrung sind zwei Felder, die leichter zu erfassen sind. Kompetenzen und Persönlichkeit geben wir ein stärkeres Gewicht. Die Einführung des „Reflector Big Five“ ist eine Maßnahme, um diese stärkere Gewichtung umzusetzen.

positionen: Welche konkreten, auch quantitativen Ziele verknüpft der Konzern mit seinen Entwicklungsprogrammen?

Tino Zeiske: Den Erfolg solcher Programme zu messen ist nicht einfach. Natürlich haben wir Indikatoren, die wir als Anhaltspunkte nehmen. Beispielsweise die Kundenzufriedenheit, gemessen durch den „Net Promoter Score“ (NPS). Oder die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter mit der Unternehmensführung, die wir mit einer internen Engagementumfrage feststellen können. Die Verweildauer von Mitarbeitern in einer Position, die interne Besetzungsquote und die Fluktuation sind weitere wichtige Messgrößen.

positionen: Welche Rotationshäufigkeit strebt die METRO AG an? Wie hoch ist die interne Besetzungsquote bei Führungskräften?

Tino Zeiske: Ein Mitarbeiter sollte in der Regel eine Board-Position drei bis vier Jahre ausfüllen, um die Kontinuität in der jeweiligen Geschäftsführung zu sichern. Was die Besetzungsquote angeht, entscheiden wir uns bei mehr als einem Drittel der offenen Führungspositionen für einen internen Kandidaten.

positionen: Wie geht der Konzern mit den Effekten der Disruption um – also mit der Tatsache, dass sich Mitarbeiter alle paar Jahre inhaltlich verändern müssen, indem sie ihr Tun und ihre Fähigkeiten nach neuen Rahmenbedingungen ausrichten?

Tino Zeiske: Zum einen nutzen wir agile und digitale Prozesse wie Design Thinking und Scrum. Zum anderen haben wir intern unser „House of Learning“ installiert, das individuell zugeschnittene Lerninhalte anbietet. Den Mitarbeitern stehen Lernpartner zur Verfügung, die vorher operativ weltweit für METRO gearbeitet haben und ihre praktischen Erfahrungen teilen.

positionen: Herr Zeiske, wir danken Ihnen für das Gespräch!

AUS DEM EXECUTIVE SEARCH

KOMMENTAR

Der demografische Wandel, der intensive „War for Talents“ und die immer spezifischeren Anforderungsprofile führen in nahezu jedem Suchprozess dazu, dass nur eine überschaubare Zahl an potenziellen Kandidaten zur Verfügung steht. Umso wichtiger wird es daher, zu prognostizieren, welcher dieser Kandidaten in der zu besetzenden Position den größten Erfolg erzielen wird.
Die erste Herausforderung in einem Executive Search-Prozess beginnt zumeist schon bei der Erstellung des Anforderungsprofils. Aufgrund der Vertraulichkeit in den Prozessen verbietet es sich, umfangreiche Analysen in dem Umfeld der zu besetzenden Position zu betreiben. Es bedarf vielmehr eines sehr erfahrenen Beraters, der tiefgehend mit den Eigenheiten der Branche und der Funktion vertraut ist, um schnell und treffsicher sowohl zu einer Bestandsaufnahme der Herausforderungen der zu besetzenden Position als auch des kulturellen Umfelds zu kommen.
Da das Finden von Kandidaten heute dank der Social Media zu einem Commodity geworden ist, liegen die Herausforderungen im Executive Search heute in der Beurteilung des „Culture Fit“ der Kandidaten und der Prognose, ob die High Performer von heute auch gleichzeitig die High Potentials von morgen sind. Denn nur so können sie in den sich schnell wandelnden Unternehmensumfeldern, der zunehmenden Komplexität der Aufgabenstellungen sowie den Unsicherheiten in der Entwicklung der Geschäftsmodelle auch zukünftig erfolgreich sein.
Die Beurteilung eines Managers und die Prognose seines weiteren beruflichen Erfolgs fußen daher auf drei Säulen: erstens auf dem Blick in den „Rückspiegel“,

Peter Herrendorf ist Managing Partner von Odgers Berndtson Deutschland
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der seine bisherigen Leistungen und konkreten Ergebnisse zeigt, zweitens auf der Beurteilung seines heutigen Kompetenzprofils in der Gegenüberstellung der erkennbaren Herausforderungen der zu besetzenden Position und drittens auf der Prognose seines Entwicklungspotenzials, sich auf unvorhersehbare Änderungen im Unternehmensumfeld flexibel einzustellen und auch für weiterführende Positionen zur Verfügung zu stehen. Executive Search ist daher von der Kunst des Suchens und Findens zur Kunst der Managementdiagnostik und des Prozessmanagements geworden.

Fotos und Illustrationen: Frank Blümer, Unsplash, Alex Perez

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